Le président de Nintendo Shuntaro Furukawa a accordé une interview exclusive au quotidien japonais Kyoto Shimbun (paywall), une opportunité rare pour le dirigeant qui s’exprime habituellement uniquement lors des réunions d’investisseurs. Cette discussion approfondie aborde des sujets aussi variés que l’approvisionnement de la Switch 2, la tarification des produits, les plans software (jeux ou applications), l’expansion cinématographique et même l’intérêt potentiel de Nintendo pour l’anime.
Concernant la disponibilité de la Switch 2, Furukawa révèle que l’approvisionnement mondial s’est stabilisé, à l’exception notable du Japon où un peu plus de temps reste nécessaire pour répondre à la demande. Cette situation particulière sur le marché domestique suggère un engouement local particulièrement intense pour la nouvelle console hybride, dépassant les prévisions initiales de Nintendo.
La philosophie guidant la conception de la Switch 2 s’articule autour d’une vision claire. Furukawa explique que Nintendo vise à faire de la console un hardware « accueillant, généreux et tolérant ». Cette approche délibérée doit permettre de concrétiser les idées aussi bien des développeurs internes que des studios tiers. En adoptant cette posture ouverte et facilitatrice, Nintendo espère stimuler la créativité de l’écosystème entier gravitant autour de sa plateforme.
L’accessibilité pour les nouveaux joueurs constitue également une priorité stratégique. Furukawa souligne qu’il existe des personnes qui achètent leur première console en atteignant un certain âge, et Nintendo souhaite s’assurer que la Switch 2 leur soit accessible. Cette déclaration confirme que malgré l’évolution technique de la console, le constructeur refuse d’abandonner son ADN familial et inclusif au profit d’une course pure à la puissance brute.
La question épineuse de la tarification a été abordée, particulièrement pertinente dans un contexte de fluctuation des prix des composants. Furukawa révèle que les composants sont acquis auprès de fournisseurs sur la base du plan d’affaires à moyen et long terme de Nintendo, et que le prix actuel de la mémoire n’a pas d’impact immédiat sur les performances financières de l’entreprise. Cependant, le président reconnaît qu’ils doivent surveiller la situation de près. Interrogé directement sur de potentiels augmentations de prix des produits, Furukawa a livré une réponse prudente en termes de relations publiques : « Je ne peux pas commenter des hypothèses. »
L’offre jeux future promet d’être particulièrement riche. Furukawa annonce que Nintendo renforcera considérablement ses propositions de jeux à partir de 2026. « Nous développons des titres de séries populaires que de nombreux fans attendent, mais également des logiciels complètement nouveaux, » précise-t-il. Cette double approche équilibre la nostalgie et l’innovation, rassurant les fans de franchises établies tout en promettant des découvertes inédites.
L’expansion dans l’industrie cinématographique occupe une place croissante dans la stratégie globale de Nintendo. Furukawa exprime sa volonté de générer de l’anticipation autour du film Super Mario Galaxy, tandis que des informations concernant le film The Legend of Zelda seront divulguées graduellement. Cette communication mesurée vise à maintenir l’intérêt sur la durée sans saturer l’audience.
La vision de Nintendo pour le cinéma diffère fondamentalement des approches orientées vers la rentabilité immédiate. Furukawa clarifie que l’objectif principal pour les films n’est pas le profit à court terme mais l’exposition des personnages. Cette stratégie à long terme privilégie la construction d’une notoriété durable plutôt que l’exploitation rapide des licences. Nintendo souhaite établir un système permettant de produire davantage de films au-delà des projets Mario et Zelda actuellement en développement, suggérant une expansion progressive du catalogue cinématographique autour de l’univers Nintendo.
L’anime représente un territoire encore inexploré mais qui suscite manifestement l’intérêt du constructeur. Interrogé sur la création potentielle de séries animées, Furukawa a reconnu que parvenir à ce stade constituerait un défi, tout en ajoutant une justification favorable aux investisseurs : « Si nous pouvons créer des œuvres exclusivement Nintendo, ce serait bon pour l’avenir. » Cette ouverture prudente mais réelle indique que Nintendo évalue sérieusement les opportunités dans ce medium, probablement en observant le succès rencontré par d’autres franchises vidéoludiques adaptées en anime.
La philosophie managériale de Furukawa transparaît clairement dans ses déclarations finales. Le président estime crucial de construire une base financière solide permettant aux employés de consacrer le temps nécessaire au perfectionnement de leurs créations jusqu’à satisfaction complète, sans la pression de résultats commerciaux à court terme. Cette vision tranche avec l’approche de nombreux acteurs de l’industrie vidéoludique privilégiant la cadence de sortie et les objectifs trimestriels. En préservant cet espace créatif protégé des contraintes financières immédiates, Nintendo cultive l’environnement ayant historiquement permis l’émergence de ses franchises les plus iconiques.
